Category: 생각하다

좋은(Good) 기업만으로는 부족하다, 위대한(Great) 기업이 되어야 한다. 대부분의 기업들이 좋은 것에 만족하고, 위대해지려는 노력을 하지 않는 것이 커다란 문제라는 인식에서 저자인 짐 콜린스는 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 전환을 달성하고 15년을 지속한 기업군과, 도약에 실패했거나 성과를 지속시키지 못한 기업군과 비교하여 차별화 요인들을 발견하여, 어떤 조직에도 적용할 수 있는 보편적인 답을 찾아 냈다.

킴벌리 클라크를 위대한 기업으로 변화시킨 다윈 스미스를 통해 단계5의 리더에 대해 알 수 있다. 능력이 뛰어나고 재능과 지식, 기술, 좋은 작업습관으로 생산적인 기여를 하는 개인을 단계1의 리더라 볼 수 있다. 합심하여 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일하는 팀원을 단계2의 리더라 볼 수 있다. 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직하는 역량 있는 관리자를 단계3의 리더라 볼 수 있다. 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임의식을 촉구하고 그것을 열정적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취기준을 자극하는 유능한 리더를 단계4의 리더라 볼 수 있다. 개인적 겸양과 직업적 의지를 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 것은 단계5의 리더만 할 수 있다. 단계5의 리더는 분명한 야망이 있지만 야망을 자신이 아닌 회사에 우선적으로 바치면서 후계자들이 더 큰 성공을 할 수 있는 기틀을 마련해주지만, 그렇지 못한 리더들은 개인적 자아를 중시하여 회사를 망하게 하거나 평범하게 남도록 만든다.

위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 리더들은 버스에 적합한 사람들을 먼저 태우고 어디로 몰고 갈지 생각한다. ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 적응할 수 있고, 적합한 사람들을 버스에 태우면 사람들의 관리 문제가 사라지며, 올바른 방향은 부적한 사람들로는 갈 수 없는 방향이라는 세가지 진리를 통해 확인할 수 있다. 천재 리더가 비전을 세우고, 조력자들이 따라오는 것은 실패한 기업에서 많이 볼 수 있는 모델이다. 위대한 회사로 도약한 기업들은 관료제와 계층제를 피하고 규율의 문화를 만들어야 한다. 즉, 자유와 책임을 바탕으로 자신의 책임에 열정을 가진 자율적인 사람들로 채워야 한다.

위대한 회사로 도약한 기업들은 그렇지 않은 기업들과 동일하게 역경에 직면했지만, 역경에 대응하는 방식은 달랐음을 알 수 있다. 위대한 기업들은 처한 현실에 정면으로 대응하고, 강한 회사로 성장했다. 진실을 알기 위해서는 질문으로 이끌어야 하고, 토론해야 하고, 해부해야 하고, 정보를 전환하는 붉은 깃발 장치를 구축해야 한다.

위대한 기업이 되기 위해서는 성숙한 고슴도치 컨셉-당신이 세계 최고가 될 수 있는 일, 당신의 경제 엔진을 움직이는 것, 당신이 깊은 열정을 가진 일 의 세가지 원-을 모두 가져야 한다.

위대한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 위대한 기업들을 살펴보면 기술을 잘 파악하여 기술 응용의 선구자들이 된다.

플라이휠의 이미지-처음에는 움직임을 거의 느낄 수 없지만, 계속 밀다보면 속도가 조금씩 빨라지고, 특정 시점에 돌파가 일어남-를 위대한 기업을 통해 볼 수 있다. 한 번의 혁신을 통해서 한 번에 돌파하는 행운은 없고, 혁신의 성과를 지속적으로 쌓아 나가면서 여러 해에 걸쳐서 만들어지는 것이다. 외부적으로는 극적이고 혁명적으로 보이겠지만, 내부적으로는 유기체의 발달 과정에 가깝다고 볼 수 있다. 일관된 방향으로 계속 혁신을 하다 보면 결국엔 돌파하여 위대한 기업이 되게 된다. 위대한 기업은 일관된 핵심 가치를 굳게 지키고, 사업 전략과 운영 방식은 변화하는 세계에 맞추어 끊임없이 적응시킬 때, 위대한 회사로 계속 버틸 수 있게 된다.

REFERENCES

짐 콜린스. 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로. Trans. 이무열. 김영사

인터넷 시대는 놀랍다. 모든 것이 모바일과 네트워크를 통해 연결되어 어디서나 자유롭게 정보를 접근 가능하고, 클라우드 컴퓨팅을 통해 컴퓨터의 능력을 무한대로 끌어 올렸다. 그리고 더울 주목할 만한 것은 이러한 놀라운 발견이 사람들에게 더이상 놀랍지 않다는 것이고, 그 발전 속도 또한 상당히 빠르다는 이야기다.

이러한 격변의 시대에 중요한 것은 마케팅이 아니라 우수한 제품이다. 이전에는 마케팅으로 70%를 사용했다고 한다면, 지금은 실패에 따른 비용이 크기 때문에 우수한 제품을 만드는데 70%를 사용해야 하고, 제품 개발은 유연해야 하고, 지속적으로 우수한 제품을 내 놓아야 한다.

즉, 인터넷 시대에 성공적인 회사를 만들기 위해서는 기존의 비지니스 원칙으로는 어렵고 새로운 비지니스 원칙이 필요하며 특히 이러한 성공을 위해서는 Smart Creatives(전문성과 창의력을 가진 사람)가 핵심적 존재들이다. 이 사람들은 깊은 기술 지식과 풍부한 직접적 경험을 바탕으로 직업적인 도구를 사용하는 방법을 아는 사람들인데 이 사람들은 어디에나 존재하고 열심히 일하면서 목표에 도전할 자세를 가지고 있기 때문에 놀라운 영향력을 발휘할 수 밖에 없다.

대부분의 회사들은 리스크를 최소화하려는 이유 때문에 상당히 느릴 수 밖에 없고, 이런 느린 기업들은 인터넷의 시대에는 통하지 않는다. 인터넷 시대에는 전문성과 창의력을 가진 사람들을 데리고 그 사람들이 성과를 낼 수 있는 환경을 만들 필요가 있으며, 그러기 위해서는 그러한 회사의 문화가 필요하고, 그러한 문화를 통해서 똑똑하고 창의적인 사람들을 유인할 필요가 있다.

조직 구성에 있어서도 완벽한 것을 찾으려고 하지 말고 전문성과 창의력을 가진 직원에게 맡기고, 그 조직은 베조스의 피자 두 판 규칙에 따라 충분히 작게 조직하는 것이 중요하며, 최고의 영향력을 가진 사람들을 찾아서 그 사람들을 중심으로 조직을 구성하고, 그 사람들에게 일을 더 맡기는 것이 좋다.

비지니스 계획들은 처음부터 잘 될 수 없다. 인터넷 시대에는 모든 것이 새로운 것이므로 잘못 계획된 것이 많을 수 밖에 없다. 즉 계획은 세우되 그 계획이 많이 바뀔 것이라는 것을 알아야 한다. 하지만, 그 전략적인 기초 원칙은 안정적이어야 한다. 전략적인 기초는 다음의 특성을 가진다. 독특한 기술적인 인사이트에 기초에 우수한 제품을 만드는 것, Open을 통해 성장 속도를 빠르게 하는 것, 수익이 아니라 성장을 위해서 최적화하는 것, 경쟁자는 파악하되 그들을 따라가지는 않는 것이다.

일반적인 기업들은 어려운 질문이 있지만, 이 물음을 제기하지 않는 이유가 마땅한 대답이 없고, 불필요하게 사람들을 불안하게 만든다는 이유다. 하지만, 이러한 문제 제기는 희망을 보여줄 수 있다는 점이 더욱 중요하므로, 문제 제기가 필요하다. 특히 5년 후에 무슨 일이 현실로 닥칠 것인가에 대한 질문으로부터 시작할 필요가 있다. 일어날 가능성을 묻는 질문은 상상력을 불러일으켜서 해결책을 찾을 수 있고, 혁신의 원동력을 찾을 수 있다.

REFERENCES

에릭 슈미트 & 조너선 로젠버그 & 앨런 이글. 구글은 어떻게 일하는가. Trans. 박병화. 김영사

아빠 손 꼭 잡고 잘 따라오렴,

남들보다 잘 살게 해줄 수 없을지는 모르겠지만,

남들보다

따뜻한 생각을 더 할 수 있도록,

깊은 생각을 더 할 수 있도록,

세상을 더 잘 바라볼 수 있도록,

세상에 대한 호기심을 더 가질 수 있도록,

지쳐서도 다시 일어설 수 있는 용기를 더 가질 수 있도록 해줄게!