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중간소득의 함정(한 국가가 중간소득까지는 여러가지 장점을 이용해서 손쉽게 올라갔으나 중간소득의 단계에서 서서히 국가의 상장이 더디어 지면서 고소득의 단계로 올라가지 못하는 현상을 이야기 한다.)을 제대로 잘 돌파한 눈부신 한국경제가 내외부로 큰 어려움에 처해있다. 꺼질 줄 모르던 성장엔진은 식어 있고, 여러 경고 사이렌이 울리고 있다. 도대체 한국경제의 문제는 무엇이고 어떻게 극복할 수 있을까?

한국의 잠재성장률은 2%에서 점차 하락하고 있고 머지않아 성장이 멈추게 될 거라는 분석도 있다. 2006년에 돌파한 2만달러를 10년이 지난 아직도 돌파하지 못하고 있어서 일본의 잃어버린 20년을 따라가는 것이 아닌가라는 위기감이 돌고 있다. 이러한 위기의 근간에는 기업가 정신의 쇠퇴가 가장 큰 원인으로 꼽힌다. 안정적인 직장인 공무원에 수십만명이 몰리고 모두가 위험을 회피하고 있는 현실에서 발전을 바라기는 어렵다.

저자는 또다른 비유로 1차 엔진 분리 실패, 2차 엔진 점화를 들고 있다. 1차 엔진 분리는 개념설계를 받아와서 실행하는 능력을 이야기하고 2차 엔진은 개념설계를 만들어 내는 능력을 이야기한다. 즉 선진국에 이르기 위해서는 단순한 노동력 투입이 아닌 글로벌 챔피언이 되어야한다. 그러나 한국 기업은 익숙한 방식으로 기존에 해오던 것을 하고 있고 개념설계에 도전하면서 시행착오를 겪고 있다.

혁신은 말 그대로 피부를 벗겨내는 고통을 극복하는 것에서 얻을 수 있는 과실이다. 기존에 해왔던 것을 잘하는 것에서, 유지하는 것에서 벗어나서 새로운 방식을 찾아낼 때 한단계 차원이 다른 도약이 가능하다. 그러한 도약을 위해서는 개념설계가 중요하다고 저자는 이야기한다. 소프트웨어에서도 한국의 수준은 빠른 응용에 머물러 있다면 보다 근본적인 설계 능력을 키우고 혁신을 추구할 때 진정한 퍼스트 무버가 될 수 있다고 본다.

개념설계 능력은 기존의 것들을 사오거나 아이디어 하나 얻었다고 금방 생기지 않는다. 오래도록 직접 그려보고 적용해보면서 시간을 들여서 꾸준한 시행착오를 축적해야 얻을 수 있다. 개념설계역량은 결국 시행착오의 경험으로 해당 분야의 고수에게 쌓이게 되는데 우리나라는 그러한 분위기가 아니다. 사회적으로도 자본과 기계가 아니라 사람을 귀하게 여기고 사람에게 투자하는 분위기를 만들어야 하고 모든 분야에서 고수, 덕후, 능력자를 우대하는 분위기가 되어야 한다. 개인의 입장에서도 한 분야에서 개념설계를 할 정도로 경험을 축척하지 않으면 생존이 어렵다는 현실을 받아드리고, 고수가 되기 위한 인생의 전략을 짤 필요가 있다.

저자가 책에서 이야기한 내용을 한 문장으로 요약하면 아래와 같다.

“시행착오를 축적해야 세상에 없는 제품을 만들 수 있다.”

저자가 책에서 이야기한 시행착오를 축적하는 방법에 대한 내용들을 정리하면 아래와 같다.

1. 고수의 시대, 사람을 키울 필요가 있다.
2. 스몰베팅 스케일업 전략, 큰 것 한 방이 아닌 다수의 작은 탐색에서 성공을 모색하고 이를 스케일업 할 필요가 있다.
3. 위험공유의 사회, 성공의 과실은 사회가 나누어 가진다. 위험에 함몰되어 아무 것도 하지 않도록 위험을 사회가 공유하고 위험에 도전하는 기업가 정신을 키울 필요가 있다.
4. 축적지향의 리더십이 필요하다. 리더가 판을 깔아주고 고수가 될 수 있도록 환경을 제공하지 않으면 축적의 시간이 만들어지지 않는다.

REFERENCES

이정동, 축적의 길, 지식노마드

새로운 미디어가 등장하면, 우리는 자동적으로 이 미디어가 전하는 정보와 마주하게 되고, 이러한 미디어는 인간을 변화시킨다는 마셜 맥루한의 ‘미디어의 이해’를 살펴볼 필요가 있다. 맥루한은 활자 미디어에서 전자 미디어(TV, 라디오)가 출현하면서, 문자의 독재를 완전히 무너뜨리고, 깨달음을 얻는 창의적인 과정이 집합적이고 협동적인 형태로 확장되고 있다고 이야기 했다.

인터넷의 경우에도 정보가 확장되었지만, 그 이면에는 장단점에 대한 논쟁이 계속 있어왔다. 이러한 장단점에 대한 논쟁보다 중요한 부분은 인터넷이라는 미디어가 신경 체계 그 자체에 영향을 준다는 것이다.

문서의 경우 일관된 방향으로 전체 페이지를 읽게 되지만, 인터넷의 정보는 네트워크로 연결되어 있어서, 원하는 부분만 골라서 읽을 수 있다. 즉, 필요와 선택에 의해서 정보를 받아들이게 되는 것이다. 활자 미디어가 선형적, 문학적 사고를 하게 만드는데 비해서, 인터넷은 신속하고 축약된 사고를 하게 만든다. 결과적으로 인터넷에 의존하게 되면 뇌의 기능하는 방식이 바뀌고, 이전의 뇌를 잃어버리게 된다. 뇌는 유년기에 형성 되고, 이후 변하지 않는다는 생각이 있는데, 이에 대해 저자는 여러 연구 결과를 토대로 ‘뇌는 우리가 사고하는 대로 바뀐다’ 라고 주장을 한다. 즉 뇌는 유연하게 변하는 가소성을 가지고 있지만, 그러한 가소성이 탄력적이라는 의미는 아니다. 즉 나쁜 습관은 더 빨리 파고들고, 고치기도 힘들다.

새로운 사고의 도구는 지적 성숙 과정을 만드는데, 지도를 통해 인간의 공간적인 사고가 확장된 부분이나, 시계를 통해 시간적인 사고가 확장된 부분을 예로 들 수 있다. 지도와 시계는 자연현상을 묘사하는 새로운 은유를 제시하면서 간접적으로 언어를 바꾸었다. 하지만 언어는 고차원적인 사고의 틀이기 때문에 우리의 지적 생활에 가장 강력한 영향력을 행사한다. 구어의 문화에서 사고는 인간 기억력의 지배를 받게 되고 직관적 깊이를 가지고 있다. 이에 반해 문자의 문화에서는 기억의 속박에서 지식을 자유롭게 하고 사고를 생각과 표현의 새로운 개척자로 이끌었다. 필사본을 통해 사람들은 깊이 사고할 수 있게 되었고, 활자를 통한 책의 확산은 세상의 모든 것을 바꾸었다.

사람들의 인터넷 사용 시간은 증가하고 있고, 인쇄물을 읽는 시간은 지속적으로 감소하고 있다. 특히 인터넷은 화려한 콘텐츠쌍방향성, 하이퍼링크, 멀티미디어를 통해 집중을 방해하는데 탁월하다. 결과론적으로 활자를 통해 대중에게 확산되었던 깊이 읽기는 인터넷이 사람들의 읽고 쓰는 방식을 바꾸면서 다시 소수의 엘리트들에게만 남아 있을 수 있다. 결과적으로 인터넷 사용은 많은 모순을 수반한다. 인터넷은 우리의 관심을 사로잡긴 하지만, 인터넷이 전달하는 많은 메시지와 자극에 의해 뇌가 혹사 당하게 되면서 결국 산만해진다.

하이퍼텍스트는 전통적인 선형적인 형태와 비교했을 때 인간에게 인지적 과부하를 준다. 멀티미디어는 정보 획득을 증진시키기보다는 제약을 한다. 멀티태스킹은 사고에 훼방을 놓고, 중요한 정보를 간과하거나 잘못 이해할 가능성을 높인다. 웹사이트를 이용하는 방식은 문서를 훑는 방식으로 읽게 만들고 뇌는 정보의 통합에 있어 피상적으로 관여하게 된다. 웹 검색은 사람들을 독창적인 사고로 도전하는 것 보다는 관습적인 생각과 해결책에 의존하게 만든다.

구글의 에릭 슈미트는 구글이 “측정의 과학으로 세워졌다고 말했듯이, 구글은 데이터 위주로, 모든 것을 정량화 하려고 노력한다. 즉 구글의 지적 윤리는 소프트웨어 알고리즘이 업무를 가장 효율적으로 처리할 수 있다고 믿고 있으며, 소비자가 자주 클릭하면서 산만해질수록 경제적인 이익을 얻게 되는 기업이다. 결국 구글의 영역이 팽창할 때마다 우리의 지적 생활은 더욱 제약되게 된다.

인간의 장기 기억에 저장할 수 있는 정보의 양은 무한하고, 기억을 계속 저장해 나가면서 우리의 사고는 더욱 예리해짐을 알 수 있다. 하지만 검색은 이러한 기억을 불필요한 것으로 만들고 있고, 결과적으로 사고를 무디게 만듦을 알 수 있다. 인터넷은 그야말로 망각의 기술이라고 볼 수 있으며, 기억을 인터넷이나 컴퓨터로 아웃소싱하면 문화는 시들어가게 된다.

인간과 도구의 혼합은 우리의 별개의 종으로 만들어주는 특성이다. 모든 도구는 여러 가능성을 열어주지만, 한계도 가져다 준다. 더 많이 사용할수록 우리는 그 형태와 기능을 따르게 된다. 특히 새로운 기술에 의해 얻은 것이 열광할 것이 아니라, 읽은 것에 대해서도 민감해져야 한다.

REFERENCES

니콜라스 카. 생각하지 않는 사람들. Trans. 최지향. 청림출판

일론 머스크, 미래의 설계자는 테슬라모터스, 스페이스엑스 등으로 오늘날 가장 주목받고 있는 사업가인 일론 머스크에 대해서 <뉴욕 타임즈>의 칼럼니스트인 애슐리 반스가 저술한 전기이다. 이 책을 읽으면서 바라던 바는 다음과 같다. ‘일론 머스크는 어떠한 경영 철학을 가지고 본인의 기업을 운영했는가?’ 를 알고 싶었고, ‘일론 머스크가 이끌고 있는 테슬라모터스, 스페이스엑스 등의 운명은 앞으로 어떻게 될 것인가?’ 에 대해서 궁금점을 풀고 싶었다. 그러한 의문점을 풀기 위해서는 먼저 일론 머스크의 경영 철학에 대해서 자세히 살펴볼 필요가 있다고 생각한다.

일론 머스크는 영화 아이언맨의 실제 모델로도 알려져 있고 기사 등으로 접했을 때는 아이언맨의 주인공과 유사한 성향을 보여준다고 이야기 들었는데, 책을 모두 읽고 내가 느낀 느낌도 아이언맨의 주인공처럼 억만장자, 플레이보이, 사업수완이 좋은 사람, 꿈이 원대한 사람이라는 느낌을 가질 수 있었다. 물론 억만장자의 삶이 내가 범접할 수 없는 삶이긴 하겠지만, 책을 통해서라도 알 수 있다는 것이 독서의 장점이 아닌가 하고 다시 한 번 생각하게 되었다.

일론 머스크는 책을 통해 보거나, 언론의 기사로 다루어진 내용, 현재 진행하고 있는 사업을 보면 상당히 원대한 꿈을 꾸고 있다는 것을 알 수 있다. 그의 꿈의 배경에는 ‘세상을 바꾸겠다’라는 생각이 깔려 있고, 그의 목표의 정점에는 ‘화성으로의 이주’ 가 자리잡고 있으며, 그 목표를 이루기 위해서 스페이스엑스, 테슬라모터스, 솔라시티라는 사업체를 영위하고 있다고 이야기 된다.

일론 머스크가 하는 사업은 실리콘밸리에서 하고 있는 진보적인 소프트웨어 사업들과는 다른 사업군이다. 사람들은 얼핏 그가 실리콘밸리 사업을 하고 있다고 생각하고 있을 것이다. 나도 마찬가지였는데, 실제로 하나씩 뜯어보면, 우주사업, 전기자동차사업, 태양열사업 모두 제조업이라는 것을 알 수 있다. 이런 사업군에서 기존의 사업자들은 모두 혁신성과는 거리가 먼 사업을 하고 있다고 생각할 수 있고, 실제로 어느 정도 그런 부분이 맞다. 먼저 우주산업의 경우 정부 주도의 사업이므로, 혁신성 보다는 안정성에 기반을 둔 사업 방식을 가지고 있다. 기존의 사업자인 유나이티드 론치도 마찬가지인데, 유나이티드 론치의 경우 1,200군데가 넘는 하청 업체들에 부품 설계도를 전달 납품 받아서 조립한다고 하고, 검증되지 않은 부품들은 사용하지 않는다고 한다. 하지만 스페이스엑스는 로켓, 엔진, 전자장치, 기타 부품의 80~90를 자체 제작하고 중량을 20% 줄일 뿐만 아니라, 제작 비용 또한 10%~5% 수준으로 낮추고, 우주 사업에서 검증되지 않았지만, 충분히 사용할 만한 상용품들을 적절하게 만드는 방법 등을 이용해서 결과적으로 발사비용을 대당 2천만 달러까지 낮추려는 혁신을 보여주고 있다. 또한 자동차산업의 경우에도 테슬라모터스는 기존 기업들이 하지 않던 전기차 시장을 개척하면서, 자동차를 테스트할 때 엔지니어도 같이 보내서, 현장에서 즉시 디버깅 및 코드 변경을 통해서 해결하는 실리콘밸리식의 혁신을 보여준다. 즉 일론 머스크가 의도했던 하지 않았던 간에, 일론 머스크가 하는 사업은 실리콘밸리의 정점인 진보적인 사고-스톡옵션, 신속한 의사 결정, 수평 기업 구조 등-과 그 맥을 같이하고 있는 혁신성을 보여주고 있다고 볼 수 있다.

융합, 다시 말해 소프트웨어, 전자기술, 첨단소재, 전산기술을 조화롭게 통합하는 능력은 일론 머스크가 가진 최고의 재능이다. 스티브 잡스가 음악 산업과 전자 사업의 융합을 통해서 새로운 시장을 개척하고 혁신을 만든 인물이라고 한다면, 일론 머스크는 전자 장치와 소프트웨어와 자동차/우주선을 융합하여 혁신을 만든 인물이라고 볼 수 있다. 교재에서도 나오지만 지식 중개인은 혁신에 있어서 상당히 중요한 역할을 하고 있고, 그러한 지식 중개를 통해서 융합을 했을 때 새로운 혁신이 탄생하기 쉽다는 것은 애플의 아이폰 등의 예를 봐도 잘 알 수 있다. 지금 경영자 중에서 그러한 융합을 통해서 새로운 혁신을 만드는 데는 일론 머스크가 가장 탁월한 것으로 보인다.

리더십을 살펴본다면, 책으로 접한 일론 머스크의 리더십은 직원을 몰아치는 스타일로 보인다. 일류의 직원을 채용하려 열심이고, 그러한 일류의 직원들을 한계까지 몰아 붙일 뿐만 아니라, 회사 일의 모든 부분에 신경을 쓰고 관여하여, 직원들은 일론 머스크를 두려워하는 동시에 숭배한다고 표현되어 있다. 회사에서 경험한 리더십을 두가지 분류로 본다면, 자율적인 리더십을 통해 직원의 참여와 창의성을 이끌어 내어 성과를 달성하는 방법, 몰아치는 리더십을 통해 직원을 통제하고 효율적으로 업무를 배분하여 최적의 성과를 달성하는 방법이 있다. 전자의 경우 리더는 관리의 부담에서 다소 벗어나지만, 환경을 잘 만들고, 조직 분위기를 잘 조성하는 역할을 할 필요가 있다. 이러한 리더십은 조직 구성원들의 실력이 업계에서 최고 수준이고, 조직의 구성원들 또한 그러한 업계 최고 수준을 유지하려 하고, 혁신에 대한 갈망이 있다면, 상당히 좋은 방식이라고 판단된다. 하지만 그 반대의 경우에는 리더는 ‘방관자’가 될 수 있는 위험성이 있다. 몰아치는 리더십의 경우 리더는 조직에 대한 장악력이 높아야 하고 업무에 대한 충분한 이해 및 새로운 혁신에 대한 Insight 를 바탕으로 조직을 몰아칠 수 있어야 한다. 그리고 조직의 구성원에 대해 질책이나 경쟁 유도 등을 통해 지속적으로 긴장감을 불어 넣어야 그러한 리더십이 성공할 수 있다. 몰아치는 리더십은 스티브 잡스도 마찬가지이고, 일론 머스크도 동일하지만, 리더가 제대로 된 Insight 및 혁신성이 있다면, 성공의 가능성이 높은 방식인 것 같다. 하지만 구성원의 입장에서는 구글처럼 실력 있는 사람들이 모여서 자율적으로 지속적인 혁신이 일어나는 조직을 선호하게 되어 있고, 내 입장에서도 자율적인 혁신이 일어나는 조직을 이끄는 리더가 되기 위해서 노력해야 하겠지만, 회사에서 어떤 리더십을 가져야 성공할 수 있을지에 대해서는 지속적인 고민이 필요한 내용으로 생각된다.

위에서 살펴본 일론 머스크의 경영 철학을 통해 테슬라모터스와 스페이스엑스가 앞으로 어떻게 될 것인가에 대한 혜안을 얻고 싶었지만, 짧은 지식으로는 성공에 대해서 단언할 수는 없지만, 현재까지 테슬라모터스와 스페이스엑스가 걸어온 길은 상당히 혁신적이고 성공적이었다고 판단되며, 일론 머스크의 능력이 충분히 발휘되어 도출된 결과라고 판단된다. 하지만, 자동차사업도 그렇고 우주사업도 그렇고 아직까지는 기존의 경쟁자들과 본격적으로 경쟁에 돌입하지 않은 상태로 보이고, 새로운 시장진입자들과의 위협도 무시하지 못할 수준으로 보여서 미래가 더욱 불확실한 것 같다. 결과적으로 테슬라모터스와 스페이스엑스의 성패에 대한 불확실한 추정보다는 융합을 통해 새로운 혁신을 찾아낼 수 있다는 새로운 생각, 리더십의 방식에 대해 고민할 수 있었던 시간이 좋은 기회였던 것 같다.

REFERENCES

애슐리 반스. 일론 머스크, 미래의 설계자. Trans. 안기순. 김영사

‘잃어버린 20년’ 이라고 표현되는 일본에서 고통스러운 장기 불황 시대에, 믿을 수 없게 꾸준히 성장한 기업을 경영한 경영자인 ‘야스다 다카오’의 성공 신화를 살펴 볼 수 있는 좋은 책이 있다. 야스다 다카오가 직접 쓴 돈키호테 CEO 이다. 기업 ‘돈키호테’의 2016년 6월까지 결산은 매출 11.1% 증가한 7,596억엔, 영업이익은 10.4% 증가한 432억엔을 기록했다. 7년 연속 최고수익을 갈아치우며 계속적인 성공 신화를 써 나가고 있다.

야스다 다카오는 기존의 상식을 파괴하는 접근 방법으로 ‘도둑시장’이라는 친근함과는 거리가 먼 이름의 18평 가게에서 ‘물건을 찾기 어렵게, 집기 어렵게, 사기 어렵게’ 라는 이상한 경영 방식으로 매장을 운영해 매출을 키워서 성공 방정식의 도입부를 풀고, 해당 성공 체험을 바탕으로 도매 기업인 ‘리더’를 설립하여 또 다른 성공의 씨앗을 잉태하고, 다시 본업인 소매업인 ‘돈키호테’를 열어서 성공 신화를 썼다.

도둑시장부터 야스다 다카오는 ‘압축 진열’, ‘초저가 상품’, ‘스팟 상품’ 등을 모토로 본인 만의 새로운 소매 방식을 개척했고, ‘도둑시장’ 시절 밤거리를 배회하는 사람들을 보고 착안해 ‘야간 개장’ 이라는 새로운 방식을 도입하는 등, 기존 소매업과는 궤를 달리하는 경영 방식을 사용해서 성공 신화를 만들 수 있었다.

‘도둑시장’ 당시 처음에는 무모한 창업을 했지만, 손님들의 구입 패턴을 잘 파악하고(철저한 고객 관점), 덤핑 제품들을 이 공장 저 공장 다니면서 찾고(지속적인 상품 연구 개발), ‘압축 진열’ 및 ‘야간 개장’(경쟁사와는 다른 혁신) 등을 통해서 성공했음을 알 수 있다.

결과적으로 ‘도둑시장’의 성공 및 ‘리더’의 성공에서는 레드오션인 시장에서도 차별화를 통해 충분히 성공 방정식을 찾을 수 있다는 점을 느꼈고,, ‘돈키호테’ 1호점에서 직원에게 권한을 위임하여 성공 방적식을 찾고, 직원들을 경쟁시켜 성공의 선순환를 만드는 부분에서 본 받을 점이 있다고 생각했다.

‘돈키호테’ 1호점 경영 당시 야스다 다카오는 본인은 본인의 업무인 경영에 집중하기 위해 본인의 머리 속에 있는 진열 방식, 판매 방식을 부하 직원들에게 설명하고, 직접 하게 했을 때 전혀 이해를 하지 못하고 따라하지 못하는 부하 직원들을 보고 ‘도저히 이해할 수 없다’ 라고 생각하는 일화가 있는데, 그 일화에서 나 자신의 모습과 똑같다는 생각을 했다. 나도 회사 업무를 하면서 깨달은 여러가지 좋은 업무 처리 방식을 하급자에게 전달했을 때 하급자들이 제대로 실행하지 않는 것을 보면서 ‘왜 이렇게 쉬운 것을 못할까?’ ‘왜 이렇게 쉬운 것을 하지 않으려고 할까?’ 라고 생각을 떠올리게 된다. 근본적으로 본인의 자발적인 동기가 뒷받침 되지 않는 경험 및 지식이 본인에게 도움이 되기가 극히 어렵다는 사실을 깨닫게 되었고, ‘권한이양’을 통해 스스로 업무를 생각하고 고민하면서 본인만의 노하우를 터득하여 더 좋은 선순환을 이끌어 낼 수 있다는 생각을 하게 되었다.

야스다 다카오 본인도 ‘돈키호테’의 가장 큰 성공요인으로 ‘권한이양’을 꼽는다. 돈키호테 1호점 오픈 후 야스다 다카오는 ‘도둑시장’의 성공경험을 직원들에게 옮겨 심으려 했지만, 직원들은 야스다 다카오의 파격적인 매장 운영방식을 이해할 수 없었다. 야스다 다카오는 이해하지 못하는 직원들에게 마구 화를 냈고 직원들은 하나 둘 떠나갔다. 1호점은 큰 적자를 기록했고 존폐의 위기에 몰렸고 결국 야스다 다카오는 ‘가르치기’를 포기하고 ‘믿고 맡기기’를 선택한다. 각 직원들마다 담당 매장을 정하도록 한 뒤 상품 구매에서 진열, 가격 책정, 판매에 이르기까지 모든 과정을 ‘하고 싶은 대로 하라’고 과감하게 위임했다. 실제 초기에 권한 위임은 제대로 정착되지 않고 많은 문제점이 있었다. 하지만 어느 순간 거짓말처럼 직원들의 필사적인 고민을 바탕으로 야스다 다카오가 그렇게 가르치려고 했던 ‘압축진열’을 스스로 터득했고, 더 나아가 저마다의 상품 구매 기술과 상품 진열 방식을 습득해서 더 나은 결과를 보여주게 되었다.

‘권한이양’은 신뢰가 바탕이 된다. 서로 믿고 업무를 맡기는 것이다. 신뢰가 바탕이 되면 의욕이 발휘될 수 있는 밭이 만들어지고, 그러한 밭에서 본인만의 업무 욕구가 발현되고 결과적으로 그러한 업무 욕구를 거름으로 삼아서 저마다의 노하우와 업무 방식이라는 열매가 나오고 이는 회사에 여러가지 선순환을 일으키게 된다.

‘돈키호테 CEO’ 책에서 또다른 배울 점은 양대 영업본부를 통한 견제와 성장 정책이다. 야스다 다카오는 ‘돈키호테’와 비교할 수 있는 경쟁 상대가 없다는 점을 감안하여 회사 내부에 ‘나루사와’ 본부장이 이끄는 제1영업본부와 ‘오하라’ 본부장이 지휘하는 제2영업본부 2개의 영업본부를 두어 두 영업본부끼리 경영하도록 하는 방법을 사용했다. 두 영업본부는 사실상 왕래가 없었고, 내부적으로도 완전히 다른 회사처럼 대우하고 커갔으며 결과적으로 두 영업본부는 각각 1000억엔 이상의 매출을 올리는 수준까지 성장했다. 두 영업본부를 두는 방식은 앞에서도 살펴본 철저히 신뢰하고 맡기는 ‘권한이양’의 위력도 생생히 보여주는 것이지만, 구성원 간의 신뢰에 기반을 둔 ‘경쟁’의 엄청난 효과를 확인할 수 있었다.

REFERENCES

야스다 다카오. 돈키호테 CEO. Trans. 김진연. 오씨이오(OCEO)

좋은(Good) 기업만으로는 부족하다, 위대한(Great) 기업이 되어야 한다. 대부분의 기업들이 좋은 것에 만족하고, 위대해지려는 노력을 하지 않는 것이 커다란 문제라는 인식에서 저자인 짐 콜린스는 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 전환을 달성하고 15년을 지속한 기업군과, 도약에 실패했거나 성과를 지속시키지 못한 기업군과 비교하여 차별화 요인들을 발견하여, 어떤 조직에도 적용할 수 있는 보편적인 답을 찾아 냈다.

킴벌리 클라크를 위대한 기업으로 변화시킨 다윈 스미스를 통해 단계5의 리더에 대해 알 수 있다. 능력이 뛰어나고 재능과 지식, 기술, 좋은 작업습관으로 생산적인 기여를 하는 개인을 단계1의 리더라 볼 수 있다. 합심하여 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일하는 팀원을 단계2의 리더라 볼 수 있다. 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직하는 역량 있는 관리자를 단계3의 리더라 볼 수 있다. 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임의식을 촉구하고 그것을 열정적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취기준을 자극하는 유능한 리더를 단계4의 리더라 볼 수 있다. 개인적 겸양과 직업적 의지를 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 것은 단계5의 리더만 할 수 있다. 단계5의 리더는 분명한 야망이 있지만 야망을 자신이 아닌 회사에 우선적으로 바치면서 후계자들이 더 큰 성공을 할 수 있는 기틀을 마련해주지만, 그렇지 못한 리더들은 개인적 자아를 중시하여 회사를 망하게 하거나 평범하게 남도록 만든다.

위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 리더들은 버스에 적합한 사람들을 먼저 태우고 어디로 몰고 갈지 생각한다. ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 적응할 수 있고, 적합한 사람들을 버스에 태우면 사람들의 관리 문제가 사라지며, 올바른 방향은 부적한 사람들로는 갈 수 없는 방향이라는 세가지 진리를 통해 확인할 수 있다. 천재 리더가 비전을 세우고, 조력자들이 따라오는 것은 실패한 기업에서 많이 볼 수 있는 모델이다. 위대한 회사로 도약한 기업들은 관료제와 계층제를 피하고 규율의 문화를 만들어야 한다. 즉, 자유와 책임을 바탕으로 자신의 책임에 열정을 가진 자율적인 사람들로 채워야 한다.

위대한 회사로 도약한 기업들은 그렇지 않은 기업들과 동일하게 역경에 직면했지만, 역경에 대응하는 방식은 달랐음을 알 수 있다. 위대한 기업들은 처한 현실에 정면으로 대응하고, 강한 회사로 성장했다. 진실을 알기 위해서는 질문으로 이끌어야 하고, 토론해야 하고, 해부해야 하고, 정보를 전환하는 붉은 깃발 장치를 구축해야 한다.

위대한 기업이 되기 위해서는 성숙한 고슴도치 컨셉-당신이 세계 최고가 될 수 있는 일, 당신의 경제 엔진을 움직이는 것, 당신이 깊은 열정을 가진 일 의 세가지 원-을 모두 가져야 한다.

위대한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 위대한 기업들을 살펴보면 기술을 잘 파악하여 기술 응용의 선구자들이 된다.

플라이휠의 이미지-처음에는 움직임을 거의 느낄 수 없지만, 계속 밀다보면 속도가 조금씩 빨라지고, 특정 시점에 돌파가 일어남-를 위대한 기업을 통해 볼 수 있다. 한 번의 혁신을 통해서 한 번에 돌파하는 행운은 없고, 혁신의 성과를 지속적으로 쌓아 나가면서 여러 해에 걸쳐서 만들어지는 것이다. 외부적으로는 극적이고 혁명적으로 보이겠지만, 내부적으로는 유기체의 발달 과정에 가깝다고 볼 수 있다. 일관된 방향으로 계속 혁신을 하다 보면 결국엔 돌파하여 위대한 기업이 되게 된다. 위대한 기업은 일관된 핵심 가치를 굳게 지키고, 사업 전략과 운영 방식은 변화하는 세계에 맞추어 끊임없이 적응시킬 때, 위대한 회사로 계속 버틸 수 있게 된다.

REFERENCES

짐 콜린스. 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로. Trans. 이무열. 김영사